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「20代で絶対に身につけたい数字力のルール」書評

20代で絶対に身につけたい数字力のルール20代で絶対に身につけたい数字力のルール
(2011/05/22)
久保 憂希也

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定量的な目標設定をする場合に、気をつけるべき点。

1 目的を考える。

あなたが病院を経営しているとしよう。その病院では、「患者さんの満足度を上げること」を経営の目的にしている。その目的を達成するため、「この病院は患者の死亡率ゼロを目指します!」という目標を設定した。「事故なんてとんでもない、最大限に救命の努力をしよう」というのを、「死亡率ゼロ」という目標によって数字化(定量化)したわけだ。

しかし「患者の死亡率ゼロ」の目標を目指し、その目的を考えないスタッフばかりならどうなるか?死亡率が高い急病・難病患者が運び込まれてきたら、患者の受け入れを拒否してしまうかもしれない。本来、患者のために真摯(しんし)に考えることを目的にしているにもかかわらず、目標を達成するために逆の現象が起こる。

2 感情を考える。

数年前、従業員の評価制度として成果主義の仁人事制度がもてはやされた。「年功序列の人事制度は、終身雇用が崩壊したいま、時代にそぐわない」という理屈は納得できる。成果主義に変更することで従業員のモチベーションが上がり、企業の業績は良くなると喧伝(けんでん)された。

しかし、実際はどうだったか。成果主義の人事制度を採用した企業は、次々に見直しをはじめた。業績が上がると思っていたのに、逆に下がってしまった。

自分の成果を確保することだけを第一に考えるようになった従業員が、情報やノウハウを共有しなくなったのが原因。同僚が困っているとき、自分のノウハウを差し出してしまうと、自分の成果にならない。同僚が成果を出して報酬が上がっても、自分は上がらない。それは損だ、というわけだ。

資生堂は、化粧品販売をする社員の評価を、売上基準から顧客満足度基準に変更した。売上によって評価するのは、とてもシンプルな成果主義だが、「売らんかな」の姿勢が顧客離れを起こし、中長期的に見ればマイナスになっていた。そこで、お客様にリピートしてもらうことを評価の基準にした。評価に「再来店率」を使うようにしたのだ。そのほか、成果主義を取り入れた企業は、会社の利益と従業員のモチベーションの両方を上げられるよう、修正の方向を模索した。
定量的な目標を掲げる前に、その目標がどんな感情を呼び起こすのか、考えてみることが大切。

3 いろいろな数字を組み合わせる。

「従業員を大切にする会社」「ES(従業員満足度)が高い会社」という目標を設定している会社は多く、これには私も賛同している。しかし、このような定性的な目標を定量的な目標に変換する場合には注意が必要。
「従業員満足度を上げる」と言ったとき、どんな数字が考えられるだろうか。ある経営者の方はこう言った。
「満足度が高ければ、転職したりせず、長く会社に在籍するはずだ。うちの会社は、従業員の平均勤続年数が3年だから、10年を目指したい」この理屈でいくと、定量的な目標として「従業員の平均勤続年数を10年にする」とできそうだ。

しかし、ちょっと待ってほしい。従業員の勤続期間が長い会社が本当に従業員満足度の高い会社なのだろうか。上司にも愛想をつかされたようなダメな従業員が、たいした仕事もなく、ずっと居座って平均勤続年数を上げていたとしたら。。。 人によって価値観が違うものを数字に落とし込むのは、一筋縄ではいかないもの。このような場合は、複数の数字を組み合わせる。

「従業員の平均勤続年数が10年以上で、かつ平均給与500万円以上」「年間離職率が10%未満で、かつ従業員数100人以上」「従業員アンケートの評定平均が10点満点の8点以上で、かつボーナスが平均100万円以上」数字は組み合わせることで、具体的なイメージに近づく。ただ、やりすぎると逆によくわからなくなってくるので、ほどほどに。

4 自分で決める。

目標を定量化することで、何をすべきか明確になる反面、その数字に対して意義を感じない人も出てくる。例えば、毎月1000万円の売上ノルマを持った営業マンがいたとする。月の半ばでいまだ売上が150万円…。「もう今月はダメだな」。もはや努力もしたくない。

こうなってしまう大きな理由は、目標を本人が決めていないこと。人間は自分が決めたことであれば納得するが、人から理由もなく与えられたことには納得できない。

管理者は、「1000万円が目標だからな。頑張れよ」といきなり目標の数字を伝えるのではなく、いったん部下に定量的な目標を決めさせなくてはいけない。そこからあるべき目標に一緒に修正していく。このプロセスを経ることで、本人の目標達成に対する意識が変わる。

5 「途中の数字」を入れる。

結果となる数字だけで目標設定してしまうと、中長期的に考えたときに自社の首を絞めてしまうことがある。結果を出すことはもちろん大切だが、結果に至るプロセスも大事。

目標の売上を得るために無茶をして、たくさんのクレームが来るようではいいはずがない。でも、営業や販売の職種はとくに、結果の数字だけを目標にすることが多いもの。

例えば、携帯電話会社の販売員が、新規顧客獲得数に数字目標を置いていたとする。この数字に固執するとどうなるか。
新規顧客の数を増やしたいばかりに「いったん新しい携帯電話を持ってもらえれば、来月解約してもいいですよ」と言って営業をする。

携帯電話会社は、携帯電話本体を売ることで売上・利益をあげているわけではない。基本使用料や通話料・データ通信料で利益を出すビジネスモデル。いったん使ってもらっても、来月解約されることがわかっているのであれば意味がない。

だから、例えば1年を通じて使っている顧客の累計数で評価するなど、プロセスを含めた定量評価が必要になる。


貯蓄残高の平均値は1638万円なのだが、「中央値」が988万円になっている。中央値とは、すべてのデータを大きい順(小さい順でも同じ)に並べたときの真ん中の値。すべての値を足してデータの個数で割った「平均」とは違う概念。

簡単な例で言うと、たとえば「1、2、3、4、8、8、8、10、10」の平均は6だが、中央値は8だ。

日本人の貯蓄高を見ると、中央値の金額が平均値よりかなり低いことがわかる。さらにデータ分析で大事なのは「最頻値(さいひんち)」だ。データの出現率が最大の値のこと。「1、2、3、4、8、8、8、10、10」では、9個中3個出ている8が最頻値。

日本人の貯蓄高では、「100万未満」が最頻値。


以上。


では、この辺で。
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「文系ビジネスマンでもわかる数字力の教科書」書評

文系ビジネスマンでもわかる数字力の教科書文系ビジネスマンでもわかる数字力の教科書
(2010/09/09)
久保 憂希也

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覚えておくと便利な数字。

日本のGDP(国内総生産) 470兆円。
日本人の平均年収 総平均440万円。男性540万円。女性270万円。
日本人の生産年齢(15~64歳)人口。 2005年 8500万人。2030年 6700万人。
広告費 総広告費 6兆円。 テレビ 1兆7000億円。インターネット 7000億円。
会社の売上(年商) ユニクロ 6850億円。マクドナルド 3620億円。吉本興業 490億円。
業界規模(年間販売額) 自動車業 40兆円。外食業 25兆円。 コンビニ業 7兆円。出版業 2兆円。
日本の歯科診療所の数 6万8200(2010年3月末概数)。コンビニ 約4万店舗。税理士の数 約7万人。

統計データを見るときは、前提はどうか、母数はどうか、累計ではないか、期間はどうか、回答者にバイアスはかかってないかなどを冷静に分析し、その数字が本当に語っているところを見る必要がある。

ランチェスター戦略で言われている市場占拠率の目標数値モデルは以下。
73.9%(上限目標値) 絶対的な独走状態。これ以上のシェアを獲得すると、無競争状態になり、むしろ市場活力を失わせてしまう。
41.7%(安定目標値) 安定的な強者の位置。
26.1%(下限目標値) 強者と弱者の境目。トップになることもあるが、不安定なのでさらなるシェア拡大を目指す。

「ハインリッヒの法則」は「1:29:300」という数字。
これは労働災害における法則で、1件の重大な事故があれば、その背後に29件の軽い事故、さらにその背景に300件の「ヒヤリ・ハット(ヒヤリとしたりハッとしたりした事例)」があるというもの。

「1:5の法則」とは、新規顧客に販売するコストは既存顧客に販売するコストの5倍かかるというもの。

「5:25の法則は、顧客離れを5%改善すれば、利益が25%改善されると言う法則。

「1・3・5の法則」とは、企業が成長し、規模を拡大していくときに当てはまる法則。売上額や社員の数は一定のスピードで増えていくのではなく、ある程度成長すると必ず踊り場が現れ、そこを超えると次のステージが見えてくる。その踊り場が1、3、5の段階で現れるというもの。例。会社の売上も1億、3億、5億が勝負どころ。社員の勤続年数で言えば、1年、3年、5年。

「組織バス1台の法則」とは、マネジメントできる人数の限界が、バス1台に乗れる人数(50人程度)だということを表した法則。

「6:4の法則」とは、ビジネスにおける交渉は、相手側6、自分側4の割合で譲歩すべしというもの。こちらから提示する条件をすべてのませようとするのではなく、4割は譲歩して着地点を見つけなさいということ。

以上。

では、この辺で。

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