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「これが論点!就職問題」書評

これが論点! 就職問題これが論点! 就職問題
(2012/04/20)
児美川 孝一郎

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ブルー・カラー、建設業、農林業、事務職などの職業は減っている。
ホワイト・カラー正社員の数は増えている。
高卒で就職する人が減り、みな大学へ進学するようになった。つまり大学進学率が高まり過ぎた。

大卒の就職問題に限れば、その責任を、企業の雇用制度にかぶせるのは間違っている。企業が必要とする人員以上に大卒が増えただけ。

では、ホワイト・カラーになりたい大卒はどこに職を求めればいいのだろうか?ブルー・カラーや農業などの職を高卒と奪い合えばいいのか。しかしそもそも枠が減ったなかで奪い合っても、日本人全体の失業率を考えれば意味がない。あるいは、リスクを取って起業か。超優秀な人はそれで成功するかもしれない。しかし、「普通の人」が起業をして、全員うまくいくわけがない。

解決策は、中小企業を狙うことだ。

まず、中小企業は、日本人のどの年代を取っても、勤めている人が圧倒的に多い。だから、中小企業に勤めるのは普通。

2つ目は、中小企業はどこも働くに値しないと考えるのは、中小企業に失礼だということ。確かに平均値で見ると、売上高などの経営数字にしても、給与水準などの従業員待遇にしても、すべての数値で中小企業は大企業より劣っている。しかし、平均値ではなくて上位企業を見るとどうなるか。実は、営業利益率10%以上の企業比率は、従業員数1000人以上の大企業よりも、中小企業の方が1.5倍も高い。20%以上だと、中小が大企業の3倍になる。つまり、中小企業のすべてが悪いわけではない。将来性の面から見ても、仕事のやりがいという面から見ても、優良企業はたくさんある。中小企業の数は170万社にのぼるので、仮に1割が優良企業だったとしても、17万社。大変な数だ。

3つ目は、「新卒採用する」ということの意味について。新卒採用に手を挙げるということは、数年間は戦力にならない人を採用して、「育てます」ということ。余裕のない企業にはまず無理。企業規模で考えてみても、総従業員数が20人や30人の企業は、あまり新卒を採用しない。新卒採用に力を入れているのは大抵100人以上の企業だ。この規模になると、中小といっても、コンプライアンスもしっかりした企業になる。おかしな雇用体制を採っていれば労働基準局にもにらまれるし、経理面では税務署の目も厳しくなる大きさだ。つまり、新卒採用をしている中小企業は、平均的な中小企業よりも格上の可能性が高い。


学生が中小企業に就職したがらない理由は5つある。

まず1つ目は、「わからないから」。大企業ならば、消費者の1人としてその会社の製品を使ったことがあったり、テレビCMを見たことがある。

2つ目は、不安だ。ブラック企業だった場合の対応策がないから。

3つ目は、しっかりとした社会人教育を受けられないという心配。

4つ目は、同期がいないから。

5つ目は、中小企業は、平均的に見れば、給与も安いし、休みも少ない、という待遇面の問題。

これら5つの解決策は本書に書いてある。

なぜ、企業は学歴を見るのか?

まず確認したいのは、大学での勉強は社会に出たらまったく使いものにならないということ。結局、サラリーマンになれば、7割は営業職に就く。営業の現場ではマクロ経済学も法律論も使わない。だから大学生が大学で真面目に勉強していようが、遊んでばかりいようが、企業にとっては関心がない。これは戦後、サラリーマン社会が確立してから、本音ベースではずっと変わらない事実なのだ。

では、なぜ企業は「学歴」を気にするのか。実際、企業は偏差値の高い大学を卒業した学生を欲しがる。最近の企業は、世の中の人が思っているよりも、採用にシビアである。「ラクだから」といった手抜きで採用者を決めることは絶対にない。その上で、日本の多くの企業が「学歴」を重視するのは、そこに合理的な理由があったからだ。

偏差値の高い大学に入れる人には、3つのタイプがある。まずは、「すごく頭のいい人」。こういう人は、厖大(ぼうだい)な資料やデータを扱う研究やマーケティング、あるいは新規事業の立ち上げといった、複雑な仕事に取り組む人材として期待できる。

それから、「要領のいい人」。頭の回転はそこそこでも、物事のツボを把握する力があるので、効率の良い勉強ができる。こうした力は会社に入っても有効で、営業をやらせても上手い場合が多い。

3つ目のタイプが、「継続学習能力がある人」だ。敷かれたレールの上を、黙々と進んでいける人。こうした「上の言うことを忠実に守る人」が一定の割合でいることは、経営管理上とても意味のあることだ。

つまり、偏差値の高い大学に入る人間とは、この3つのタイプのうちの、どれかに属している。企業からすれば、この3つのタイプのどれかであれば、人材として使えるということだ。企業が見ているのは、大学で難しい学問を学んだかどうかではない。学生がこれらのタイプのいずれかに属しているか、属していないかを見ているのだ。

だから、1万人も入社希望者があるような大企業は、まず学歴で1000人前後に絞る。どうせ最終的に採用するのは30~40人ならば、とりあえず1000人に絞ってそれから各人の人格なども要素に組み込んで選考に入ったとしても、十分に人材多様性を確保できるわけだ。

では大学の4年間とは何なのか。学生が、今述べたような「頭がいいのか」「要領がいいのか」「継続力があるのか」という3つのタイプかどうかは、大学入試の段階で判明してしまう。もし本当にそれだけで企業の採用不採用が決まるのならば、センター試験の結果を使って採用を決めればいいということになる。大学の存在価値とは何なのだろうか。

大学で学ぶアカデミズムにも2つの種類がある。
1つは、学者になるための勉強だ。とにかく1つのテーマを突き詰めて、徹底的に専門性を身につけていく。これは「普通の人」が社会で使える可能性は低いが、社会全体の文明レベルを上げるために、「ずば抜けた優秀者」が取り組む高度に専門的な勉強だ。

2つ目は、物事を考える能力を学ぶことだ。例えば、1つの命題が正しいのかどうかを判断するためにはどのような事例を集めればいいのか、どのような角度から検証すればいいのか、といったことを勉強する。こうした「本当の意味で物を考える力」は社会に出ても使える。営業するにも、企画を考えるにも、必要なデータを集めてきて、それを読み取り、相手の理解度を予測した上でわかりやすく説明するといった力は必要である。


最後に、企業が見ているのは、「その人が自分たちの会社に合っているかどうか」だ。就職活動は、就職偏差値の高い人ならどこの企業でも受かるというものではない。例えば、メーカー系は、むしろ口下手が好まれる。口下手だけど、ちゃんとPDCAサイクル(計画、実行、評価、改善)が回せる人。商社なら、押し出しの強い人。リクルートなら、「俺が、俺が」という人。そして、リクルートに受かる人は、往々にしてメーカーには受からない。そう、合うか合わないか、だ。

以上。海老原氏の項目だけを抜粋した。そこしか、参考にならなかったから。

では、この辺で。

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「10年後に食える仕事 食えない仕事」書評

10年後に食える仕事、食えない仕事10年後に食える仕事、食えない仕事
(2012/02/03)
渡邉 正裕

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「グラさんの精選読書」というメルマガを創刊しようと思い、記事を書いた。
でも、廃刊手続きを取った。
だけど、なぜか掲載されたまま。
その記事を、ブログに載せようと思う。

グローバル化で職の72%は価値を失う!という衝撃的な見出しありです。

では、今回の本の重要チェック項目です。

グローバル時代の職業マップは以下の4つに分かれます。
[1] 重力の世界 ─ グローバルの最低給与水準に収斂(しゅうれん)される。
[2] 無国籍ジャングル ─ 世界70億人との仁義なき戦い。
[3] ジャパンプレミアム ─ 日本人ならでは、日本人しかできない。
[4] グローカル ─ 日本人の強みを生かしつつグローバル化に対応。

それぞれの特徴を表すと、
[1] 重力の世界 ★グローバルの最低給与水準に収斂されていく。★平均賃金が
日本の20分の1のインド人、中国人との勝負。★低付加価値なブルーカラー職業が多い。

具体的職業。
国境を超える職業。コールセンタースタッフ(中国への外注がなされやすい)、プログラマー
(中国、インドへの外注がなされやすい)、メーカー開発者(汎用品)、DTP作業者、CAD
設計者(下請けに使われる)、半導体製造工、検査・組立工、計算事務員、IT保守管理、
トラブル対応(外国人でも違和感ない)、農畜産作業員、遠洋漁船員、靴・衣服製縫工、
冷凍食品製造工。

国内に残る職業。鉄道駅員。沿岸漁船員、土木・建築作業員(今でも外国人がやっている)、
パン・菓子製造工、看護師(不足が叫ばれている)、水産物加工工、高付加価値農畜産作業員、
印刷製本工、介護福祉士(フィリピンなどからの受け入れが検討されている)、倉庫作業員(
外国人でも違和感ない裏方)、クリーニング工(外国人でも違和感ない)、自動車整備士(外国人
でも違和感ない裏方)、タクシードライバー(移民の仕事と言われる)、低付加価値品営業、
清掃員(外国人でも違和感ない)、調理補助、コンビニ/飲食店レジ打ち(今でも外国人が
やっている)、ウェイター/ウェイトレス(外国人がやっても違和感がない)、荷造・配達人、
家事手伝い、警備員(外国人でも違和感ない)、航空会社地上スタッフ、集金人、店舗販売店員

[2] 無国籍ジャングル ★世界70億人と仁義なき戦い。★勝ち残れば青天井の給料。
★才能と運も必要。★顧客と直接接点のない職業が多い。

具体的職業。
彫刻家、建築家(安藤忠雄など、国境関係ない)、宇宙飛行士(外国じゃないと、現段階では無理)、
デザイナー、プロスポーツ選手(国際化しているスポーツが多い)、音楽家(グローカルとの線上。
世界に進出した歌姫は宇多田ヒカルとBoAくらい?)、CEO/CFO(ソニーのストリンがー社長や日産の
ゴーン社長など)、メーカー基礎研究者、国際弁護士(湯浅さん?)、財務/経理、会計士/CPA(国際
会計基準(IFRS)の導入が見込まれる)、グローバル人事、ディーラー/トレーダー、ファンド
マネージャー、スーパープログラマー、パイロット、航空整備士

[3] ジャパンプレミアム ★日本人ならではの高いサービスマインド、職人気質、
チームワーカースピリットを活かす。★「同じ日本人」という信頼感を活用した
対面のサービス。★営業マンや旅館の女将など。

具体的職業。
住宅営業(日本人、日本の会社から買わないと不安。地震対策)、人材紹介、海外の対邦人営業、
ケアマネージャー、メガバンクの地域営業(地域を知っている日本人がいい)、保険・証券セールス
(日本人から買いたい)、宅建、ビル経営管理士、マンション管理士、ホテルマン(日本人のきめ細やかな
サービスが不可欠)、旅館女将、速記者、日本語タイピスト(日本語に堪能でないと無理)、保育士、
航空会社CA、日本料理人、栄養士(日本料理に熟知してないと無理)、美容師、教員(義務教育)、
造園師、熟練技能職、公務員(2、3・地方)(日本人しかなれない)、染色・着物職人(日本文化を知り
尽くさないと無理)、時計・メガネ技師、自衛官(日本人が最適。傭兵では非常時に逃げる恐れあり)、
味噌・しょうゆ・酒製造工(味覚は若いうちに育つ。マクドナルドの戦略は最適)

[4] グローカル ★日本人の強みを活かしつつ、高付加価値スキルで勝負。★日本
市場向けの高度専門職。★高度な日本語と日本での人的ネットワークを活かす。
★「士」業など。

具体的職業。
高級官僚(日本人しかなれない)、政治家(同じく)、メーカー開発者(高付加価値品)、プロジェクト
マネージャー、システムコンサルタント、新聞/テレビ経営(メディアは愛国心がないとね)、
グローバル営業、コンサルタント、医師・歯科医師(日本人に診てももらわないと不安)、
マーケッター、プロデューサー(日本の市場を知り尽くしてないと無理)、証券アナリスト(日本人
向けにレポートを書く)、弁護士(日本語のニュアンスを知らないと不利)、人事のプロ、
社会保険労務士(社会保険は複雑)、薬剤師、記者/編集者(日本語に堪能じゃないと無理)、
税理士(税は複雑)、不動産鑑定士、教育者(私立)、高付加価値/ソリューション営業、建築士(
日本の建造物を知り尽くしている方が有利)、通訳/翻訳家(日本語に堪能じゃないと無理)

以上。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

▼ [3] 本の感想・批評。

本書は、重力の世界(仕事の72%を占める)から抜け出して、ジャパンプレミアムとグローカル
を目指しましょうという主張です。無国籍ジャングルは、力ある人は挑むべしと。

思うに、コンピュータ化の概念は省かれているようです。あと、日本人同士の競争も省かれている。
通訳/翻訳は、機械化の恐れがかなりあります。弁護士、社会保険労務士、税理士、不動産鑑定士、
公認会計士、宅建などの士業は、供給飽和状態で、人が余っています。保険・証券の営業も、
IT化されたライフネット生命やIT化された証券会社がたくさんあります。これらの概念も加えて、
職業を吟味する必要があるでしょう。
最後に、著者の政府への提言が書かれてます。それらの提言はまともだと思うので、ぜひ、
政府に取り入れて欲しいなと思いました。一般人にはできないことなので、省きました。

以上。

では、この辺で。
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「20代で絶対に身につけたい数字力のルール」書評

20代で絶対に身につけたい数字力のルール20代で絶対に身につけたい数字力のルール
(2011/05/22)
久保 憂希也

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定量的な目標設定をする場合に、気をつけるべき点。

1 目的を考える。

あなたが病院を経営しているとしよう。その病院では、「患者さんの満足度を上げること」を経営の目的にしている。その目的を達成するため、「この病院は患者の死亡率ゼロを目指します!」という目標を設定した。「事故なんてとんでもない、最大限に救命の努力をしよう」というのを、「死亡率ゼロ」という目標によって数字化(定量化)したわけだ。

しかし「患者の死亡率ゼロ」の目標を目指し、その目的を考えないスタッフばかりならどうなるか?死亡率が高い急病・難病患者が運び込まれてきたら、患者の受け入れを拒否してしまうかもしれない。本来、患者のために真摯(しんし)に考えることを目的にしているにもかかわらず、目標を達成するために逆の現象が起こる。

2 感情を考える。

数年前、従業員の評価制度として成果主義の仁人事制度がもてはやされた。「年功序列の人事制度は、終身雇用が崩壊したいま、時代にそぐわない」という理屈は納得できる。成果主義に変更することで従業員のモチベーションが上がり、企業の業績は良くなると喧伝(けんでん)された。

しかし、実際はどうだったか。成果主義の人事制度を採用した企業は、次々に見直しをはじめた。業績が上がると思っていたのに、逆に下がってしまった。

自分の成果を確保することだけを第一に考えるようになった従業員が、情報やノウハウを共有しなくなったのが原因。同僚が困っているとき、自分のノウハウを差し出してしまうと、自分の成果にならない。同僚が成果を出して報酬が上がっても、自分は上がらない。それは損だ、というわけだ。

資生堂は、化粧品販売をする社員の評価を、売上基準から顧客満足度基準に変更した。売上によって評価するのは、とてもシンプルな成果主義だが、「売らんかな」の姿勢が顧客離れを起こし、中長期的に見ればマイナスになっていた。そこで、お客様にリピートしてもらうことを評価の基準にした。評価に「再来店率」を使うようにしたのだ。そのほか、成果主義を取り入れた企業は、会社の利益と従業員のモチベーションの両方を上げられるよう、修正の方向を模索した。
定量的な目標を掲げる前に、その目標がどんな感情を呼び起こすのか、考えてみることが大切。

3 いろいろな数字を組み合わせる。

「従業員を大切にする会社」「ES(従業員満足度)が高い会社」という目標を設定している会社は多く、これには私も賛同している。しかし、このような定性的な目標を定量的な目標に変換する場合には注意が必要。
「従業員満足度を上げる」と言ったとき、どんな数字が考えられるだろうか。ある経営者の方はこう言った。
「満足度が高ければ、転職したりせず、長く会社に在籍するはずだ。うちの会社は、従業員の平均勤続年数が3年だから、10年を目指したい」この理屈でいくと、定量的な目標として「従業員の平均勤続年数を10年にする」とできそうだ。

しかし、ちょっと待ってほしい。従業員の勤続期間が長い会社が本当に従業員満足度の高い会社なのだろうか。上司にも愛想をつかされたようなダメな従業員が、たいした仕事もなく、ずっと居座って平均勤続年数を上げていたとしたら。。。 人によって価値観が違うものを数字に落とし込むのは、一筋縄ではいかないもの。このような場合は、複数の数字を組み合わせる。

「従業員の平均勤続年数が10年以上で、かつ平均給与500万円以上」「年間離職率が10%未満で、かつ従業員数100人以上」「従業員アンケートの評定平均が10点満点の8点以上で、かつボーナスが平均100万円以上」数字は組み合わせることで、具体的なイメージに近づく。ただ、やりすぎると逆によくわからなくなってくるので、ほどほどに。

4 自分で決める。

目標を定量化することで、何をすべきか明確になる反面、その数字に対して意義を感じない人も出てくる。例えば、毎月1000万円の売上ノルマを持った営業マンがいたとする。月の半ばでいまだ売上が150万円…。「もう今月はダメだな」。もはや努力もしたくない。

こうなってしまう大きな理由は、目標を本人が決めていないこと。人間は自分が決めたことであれば納得するが、人から理由もなく与えられたことには納得できない。

管理者は、「1000万円が目標だからな。頑張れよ」といきなり目標の数字を伝えるのではなく、いったん部下に定量的な目標を決めさせなくてはいけない。そこからあるべき目標に一緒に修正していく。このプロセスを経ることで、本人の目標達成に対する意識が変わる。

5 「途中の数字」を入れる。

結果となる数字だけで目標設定してしまうと、中長期的に考えたときに自社の首を絞めてしまうことがある。結果を出すことはもちろん大切だが、結果に至るプロセスも大事。

目標の売上を得るために無茶をして、たくさんのクレームが来るようではいいはずがない。でも、営業や販売の職種はとくに、結果の数字だけを目標にすることが多いもの。

例えば、携帯電話会社の販売員が、新規顧客獲得数に数字目標を置いていたとする。この数字に固執するとどうなるか。
新規顧客の数を増やしたいばかりに「いったん新しい携帯電話を持ってもらえれば、来月解約してもいいですよ」と言って営業をする。

携帯電話会社は、携帯電話本体を売ることで売上・利益をあげているわけではない。基本使用料や通話料・データ通信料で利益を出すビジネスモデル。いったん使ってもらっても、来月解約されることがわかっているのであれば意味がない。

だから、例えば1年を通じて使っている顧客の累計数で評価するなど、プロセスを含めた定量評価が必要になる。


貯蓄残高の平均値は1638万円なのだが、「中央値」が988万円になっている。中央値とは、すべてのデータを大きい順(小さい順でも同じ)に並べたときの真ん中の値。すべての値を足してデータの個数で割った「平均」とは違う概念。

簡単な例で言うと、たとえば「1、2、3、4、8、8、8、10、10」の平均は6だが、中央値は8だ。

日本人の貯蓄高を見ると、中央値の金額が平均値よりかなり低いことがわかる。さらにデータ分析で大事なのは「最頻値(さいひんち)」だ。データの出現率が最大の値のこと。「1、2、3、4、8、8、8、10、10」では、9個中3個出ている8が最頻値。

日本人の貯蓄高では、「100万未満」が最頻値。


以上。


では、この辺で。
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「文系ビジネスマンでもわかる数字力の教科書」書評

文系ビジネスマンでもわかる数字力の教科書文系ビジネスマンでもわかる数字力の教科書
(2010/09/09)
久保 憂希也

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覚えておくと便利な数字。

日本のGDP(国内総生産) 470兆円。
日本人の平均年収 総平均440万円。男性540万円。女性270万円。
日本人の生産年齢(15~64歳)人口。 2005年 8500万人。2030年 6700万人。
広告費 総広告費 6兆円。 テレビ 1兆7000億円。インターネット 7000億円。
会社の売上(年商) ユニクロ 6850億円。マクドナルド 3620億円。吉本興業 490億円。
業界規模(年間販売額) 自動車業 40兆円。外食業 25兆円。 コンビニ業 7兆円。出版業 2兆円。
日本の歯科診療所の数 6万8200(2010年3月末概数)。コンビニ 約4万店舗。税理士の数 約7万人。

統計データを見るときは、前提はどうか、母数はどうか、累計ではないか、期間はどうか、回答者にバイアスはかかってないかなどを冷静に分析し、その数字が本当に語っているところを見る必要がある。

ランチェスター戦略で言われている市場占拠率の目標数値モデルは以下。
73.9%(上限目標値) 絶対的な独走状態。これ以上のシェアを獲得すると、無競争状態になり、むしろ市場活力を失わせてしまう。
41.7%(安定目標値) 安定的な強者の位置。
26.1%(下限目標値) 強者と弱者の境目。トップになることもあるが、不安定なのでさらなるシェア拡大を目指す。

「ハインリッヒの法則」は「1:29:300」という数字。
これは労働災害における法則で、1件の重大な事故があれば、その背後に29件の軽い事故、さらにその背景に300件の「ヒヤリ・ハット(ヒヤリとしたりハッとしたりした事例)」があるというもの。

「1:5の法則」とは、新規顧客に販売するコストは既存顧客に販売するコストの5倍かかるというもの。

「5:25の法則は、顧客離れを5%改善すれば、利益が25%改善されると言う法則。

「1・3・5の法則」とは、企業が成長し、規模を拡大していくときに当てはまる法則。売上額や社員の数は一定のスピードで増えていくのではなく、ある程度成長すると必ず踊り場が現れ、そこを超えると次のステージが見えてくる。その踊り場が1、3、5の段階で現れるというもの。例。会社の売上も1億、3億、5億が勝負どころ。社員の勤続年数で言えば、1年、3年、5年。

「組織バス1台の法則」とは、マネジメントできる人数の限界が、バス1台に乗れる人数(50人程度)だということを表した法則。

「6:4の法則」とは、ビジネスにおける交渉は、相手側6、自分側4の割合で譲歩すべしというもの。こちらから提示する条件をすべてのませようとするのではなく、4割は譲歩して着地点を見つけなさいということ。

以上。

では、この辺で。

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「損をしない思考法」書評

損をしない思考法損をしない思考法
(2012/04/17)
川島和正

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重要だと思った箇所を、抜粋&まとめ。

「相手の情ではなく利益に訴えかけたほうが相手は動く」
人間関係が十分にできてない場合や法人として動く場合には、利益じゃないと動いてくれない場合が多い。
利益とは、動くと相手が得すること。動くとお金が儲かるやファンが増えるなど。情に訴えかける場合は、まず先に相手の喜ぶことをする。まずこちらから相手を喜ばせて、その結果として、相手が自ら助けてくれるときを待つようにするといい。

「利益だけでなく感情にも訴えかけたほうが相手は動く」
相手にメリットがあっても、気分が乗らない場合や、相手の態度が悪かったりすると気分を害して、動かなくなる。動かせるためには、相手がこちらのことを気に入って、なおかつ相手に利益があるような提案をすべき。メリットがある提案でも、感情に訴えかけ、気分をよくしてもらった方が動く。

「異性にもてる行動と同性にもてる行動は違う」
女性からもてる男性は、必要以上に笑わない。普段は男らしく力強い表情をしていて、凄く楽しいときだけ笑う。相手に媚びて笑うようなことはしない。しかし、男性には「無愛想で偉そうな男だ」と思われる。
男性からもてる女性は、見た目も表情も会話内容も男性に対してオープン。しかし、これだと、女性からは「男に媚びすぎている女性だ」と思われる。
同じ場に同性と異性の両方がいる場合には、同性に合わせるのがいい。理由は、同性と上手にコミュニケーションできないというだけで、その人の評価を下げてしまう異性が多いから。

「第一印象は確実に見た目で決まる」
「姿勢と表情に気をつけると印象がよくなる」
「眉毛と髪型に気をつけると印象がよくなる」
「洋服はサイズ、スタイル、生地を意識して選ぶと失敗しにくい」
靴とアクセサリーにこだわると、ライバルに差をつけられる。
以上は、見た目など外見の向上について。

「テンションを上げると人気者になれる」
「人の話は最後まで聞いた方が人気者になれる」
「自分から声をかけると友達が増える」

「みんな頑張っていることを知ると友達が増える」
仕事がデスクワークで、普段、得意でも、土木作業員にもし転職になって、周りがプロレスラーのような人ばかりだったら、頑張れと言われても自分なりに頑張っていると思うはず。皆、それぞれ、頑張っているのだ。

「みんな自分が正しいと思っていることを知ると友達が増える」
人が相手の話を受け入れようと思えるのは、相手のことを心から信頼していて、受け入れる準備ができているときくらいのもの。相手を変えようと、意見を言ったりするのは嫌われる。どうしても変えたければ、相手に「自分が間違えていた」と気づかせるようにもっていく。相手の言う通りにやらせてみる。一度だけで気づかない場合は何度もやらせる。何度もやらせて失敗を繰り返せば、相手は自分が間違えていたと思うようになる。

「上手な断り方を知っている人は嫌われにくい」
相手がいくら人気者で、忙しいことが分かっていても、断られるとショックを受ける人が多い。だから、かなり慎重に断るべき。

「嫌われることを恐れてストレスを抱えるのはやめたほうがいい」
どうしても、自分に害を及ぼす存在は、関係を断ち切った方がいい。

「生産的な関係からしか強い絆は生まれない」
夫婦だったら、共通の目的をもって活動すると関係が深まる。一緒にビジネスをしたり、チームスポーツをしたり、幸せな家庭作りをしたり。旦那さんが働いて家事もやって子育てもして、奥さんは遊んでいるような関係になってしまったら、強い絆は生まれない。

「理屈と感情を分けて考えると悩みにくくなる」
ある出来事に、理屈で考えるか、感情で受け止めるか、によって悩みの深さは異なる。例えば、自分が出したメールに返事が来なかったときに、感情的な人は、悲しくなって落ち込む。一方、理屈で考えられる人は、メールの返事が来ない理由をいくつか考える。相手は忙しいのかなや、返事をしにくいメールをしてしまったのかや、そもそもメールが送れていなかったのかもなど。一呼吸おいて、冷静になることが必要。

「選択肢はたくさんあることを知ると落ち込みにくくなる」
ほとんどの人は、今ある何かを失うことをとても恐れる。でも、友達に絶交されたとしても、「友達になれそうな人は他にもいっぱいいる」と思えれば、次に進める。好きな人に振られたとしても、「世界は広いから、自分のことを好きになってくれる人は、他にも必ず現れる」と思えるようになる。

「セルフイメージのレベルが高いほど人生の質も上がりやすい」
人生で成功する人たちの共通点は、セルフイメージのレベルが高いこと。セルフイメージとは、「自分のことをどんな存在だと思っているか」ということ。

「挑発に乗ってしまうと損しやすい」
自分の年収が700万円になったら、「Aさんは1000万円だよ」と言う人が出てくる。そして1200万円になったら、今度は「Bさんは2000万円だよ」と言い、さらに年収が1億円になっても「Cさんは3億円だよ」と言われてしまう。負けないために頑張っている人は多いが、それだと際限ない苦しい世界になる。自分の人生に満足するためには、挑発に乗らないほうがいい。

以上。
「人を動かす」や「7つの習慣」より、断然、読みやすい手軽な自己啓発本という印象。基本的には、浅い内容なので、中古なら、買っても損はしないだろうと。特に、本の前半は、駄本という感じを受けた。(記事もほぼ割愛)。後半に絞って記事を書いた。新書で出して欲しかった。新書なら、内容が価格相当。新書なら、中古じゃなくて、新品をお薦めしたのになぁ。

では、この辺で。
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「ポーターの「競争の戦略」を使いこなすための23問」書評

ポーターの『競争の戦略』を使いこなすための23問ポーターの『競争の戦略』を使いこなすための23問
(2012/04/20)
牧田 幸裕

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日本市場では多くの業界が市場成熟期・衰退期に入っている。市場成熟期・衰退期に入っているということは、競合企業からシェアを奪わない限り、自社は成長しないということだ。したがって、非常に厳しい競争状態だ。

また、多くの日本企業は、全体市場を狙うので、あらゆる顧客のあらゆるニーズを満たそうとしている。その結果、事業で満たさなければならない競争軸は非常に多くなる。しかし、どの日本企業も経営資源は有限であり、すべてのニーズを完全に満たすことはできない。だから、あらゆるニーズをそこそこのレベルで満たす、特徴のない「尖がり」のない製品やサービスを各社が提供することになった。

成熟市場で非常に厳しい競争状態となり、製品・サービスのコモディティ化が進むと、熾烈な価格競争が生じる。価格以外に顧客に対して違いを出せないからだ。

このような状態から脱却するためには、「差別化」を機能させ、コモディティからの脱却が必要だ。
では、どうすれば「差別化」が機能し、コモディティから脱却できるのか?
そのためには、まず特定市場を攻める意思決定=ターゲット顧客の選定を行わなければいけない。
ターゲット顧客の選定ができれば、企業が応えなければならないニーズを明らかにできる。答えるべきニーズが明らかになれば、どの競争軸に経営資源を投入し、「有意差」を出すべきかが明らかになる。

もっとも、差別化が機能し収益性が高いビジネスモデルは、多くの企業がベンチマークし模倣しようとする。簡単に模倣されてしまうと、せっかく収益性を向上させても、また価格競争が起きてしまい、収益性が低下する。だから、せっかく「有意差」を実現できたのであれば、できる限りそれを真似されないようにすることが、企業の次の目標になる。

多くの日本企業は、機能差の差別化を実行している。これは、競泳選手でいえば、スピードの水着を着るのと一緒だ。ある選手が、スピードの水着を着て泳力の差別化を図ったとする。でも、この差別化は持たない。他の選手がスピードの水着を着れば、同じように泳力が増すからだ。

そこで、もっとも長く差別化を機能させる仕組みを考えなければならない。それが、企業活動(バリューチェーンの一部)での差別化だ。バリューチェーンとは、研究開発・生産・物流・マーケティング・販売といった企業活動を構成要素に分解したものだ。

以上。

コストリーダーシップの戦略は、その市場で上位の1社だけが使える戦略。99.9%の企業は、使えない。最強の1位企業だけが使える。だから、差別化戦略こそが、重要だと説いている本だ。

自分の視点にはないモノの見方だった。読んで損はないと思う。この著者の他の本も読んでみたい。

では、この辺で。
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