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「ポーターの「競争の戦略」を使いこなすための23問」書評

ポーターの『競争の戦略』を使いこなすための23問ポーターの『競争の戦略』を使いこなすための23問
(2012/04/20)
牧田 幸裕

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日本市場では多くの業界が市場成熟期・衰退期に入っている。市場成熟期・衰退期に入っているということは、競合企業からシェアを奪わない限り、自社は成長しないということだ。したがって、非常に厳しい競争状態だ。

また、多くの日本企業は、全体市場を狙うので、あらゆる顧客のあらゆるニーズを満たそうとしている。その結果、事業で満たさなければならない競争軸は非常に多くなる。しかし、どの日本企業も経営資源は有限であり、すべてのニーズを完全に満たすことはできない。だから、あらゆるニーズをそこそこのレベルで満たす、特徴のない「尖がり」のない製品やサービスを各社が提供することになった。

成熟市場で非常に厳しい競争状態となり、製品・サービスのコモディティ化が進むと、熾烈な価格競争が生じる。価格以外に顧客に対して違いを出せないからだ。

このような状態から脱却するためには、「差別化」を機能させ、コモディティからの脱却が必要だ。
では、どうすれば「差別化」が機能し、コモディティから脱却できるのか?
そのためには、まず特定市場を攻める意思決定=ターゲット顧客の選定を行わなければいけない。
ターゲット顧客の選定ができれば、企業が応えなければならないニーズを明らかにできる。答えるべきニーズが明らかになれば、どの競争軸に経営資源を投入し、「有意差」を出すべきかが明らかになる。

もっとも、差別化が機能し収益性が高いビジネスモデルは、多くの企業がベンチマークし模倣しようとする。簡単に模倣されてしまうと、せっかく収益性を向上させても、また価格競争が起きてしまい、収益性が低下する。だから、せっかく「有意差」を実現できたのであれば、できる限りそれを真似されないようにすることが、企業の次の目標になる。

多くの日本企業は、機能差の差別化を実行している。これは、競泳選手でいえば、スピードの水着を着るのと一緒だ。ある選手が、スピードの水着を着て泳力の差別化を図ったとする。でも、この差別化は持たない。他の選手がスピードの水着を着れば、同じように泳力が増すからだ。

そこで、もっとも長く差別化を機能させる仕組みを考えなければならない。それが、企業活動(バリューチェーンの一部)での差別化だ。バリューチェーンとは、研究開発・生産・物流・マーケティング・販売といった企業活動を構成要素に分解したものだ。

以上。

コストリーダーシップの戦略は、その市場で上位の1社だけが使える戦略。99.9%の企業は、使えない。最強の1位企業だけが使える。だから、差別化戦略こそが、重要だと説いている本だ。

自分の視点にはないモノの見方だった。読んで損はないと思う。この著者の他の本も読んでみたい。

では、この辺で。
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