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「20代で絶対に身につけたい数字力のルール」書評

20代で絶対に身につけたい数字力のルール20代で絶対に身につけたい数字力のルール
(2011/05/22)
久保 憂希也

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定量的な目標設定をする場合に、気をつけるべき点。

1 目的を考える。

あなたが病院を経営しているとしよう。その病院では、「患者さんの満足度を上げること」を経営の目的にしている。その目的を達成するため、「この病院は患者の死亡率ゼロを目指します!」という目標を設定した。「事故なんてとんでもない、最大限に救命の努力をしよう」というのを、「死亡率ゼロ」という目標によって数字化(定量化)したわけだ。

しかし「患者の死亡率ゼロ」の目標を目指し、その目的を考えないスタッフばかりならどうなるか?死亡率が高い急病・難病患者が運び込まれてきたら、患者の受け入れを拒否してしまうかもしれない。本来、患者のために真摯(しんし)に考えることを目的にしているにもかかわらず、目標を達成するために逆の現象が起こる。

2 感情を考える。

数年前、従業員の評価制度として成果主義の仁人事制度がもてはやされた。「年功序列の人事制度は、終身雇用が崩壊したいま、時代にそぐわない」という理屈は納得できる。成果主義に変更することで従業員のモチベーションが上がり、企業の業績は良くなると喧伝(けんでん)された。

しかし、実際はどうだったか。成果主義の人事制度を採用した企業は、次々に見直しをはじめた。業績が上がると思っていたのに、逆に下がってしまった。

自分の成果を確保することだけを第一に考えるようになった従業員が、情報やノウハウを共有しなくなったのが原因。同僚が困っているとき、自分のノウハウを差し出してしまうと、自分の成果にならない。同僚が成果を出して報酬が上がっても、自分は上がらない。それは損だ、というわけだ。

資生堂は、化粧品販売をする社員の評価を、売上基準から顧客満足度基準に変更した。売上によって評価するのは、とてもシンプルな成果主義だが、「売らんかな」の姿勢が顧客離れを起こし、中長期的に見ればマイナスになっていた。そこで、お客様にリピートしてもらうことを評価の基準にした。評価に「再来店率」を使うようにしたのだ。そのほか、成果主義を取り入れた企業は、会社の利益と従業員のモチベーションの両方を上げられるよう、修正の方向を模索した。
定量的な目標を掲げる前に、その目標がどんな感情を呼び起こすのか、考えてみることが大切。

3 いろいろな数字を組み合わせる。

「従業員を大切にする会社」「ES(従業員満足度)が高い会社」という目標を設定している会社は多く、これには私も賛同している。しかし、このような定性的な目標を定量的な目標に変換する場合には注意が必要。
「従業員満足度を上げる」と言ったとき、どんな数字が考えられるだろうか。ある経営者の方はこう言った。
「満足度が高ければ、転職したりせず、長く会社に在籍するはずだ。うちの会社は、従業員の平均勤続年数が3年だから、10年を目指したい」この理屈でいくと、定量的な目標として「従業員の平均勤続年数を10年にする」とできそうだ。

しかし、ちょっと待ってほしい。従業員の勤続期間が長い会社が本当に従業員満足度の高い会社なのだろうか。上司にも愛想をつかされたようなダメな従業員が、たいした仕事もなく、ずっと居座って平均勤続年数を上げていたとしたら。。。 人によって価値観が違うものを数字に落とし込むのは、一筋縄ではいかないもの。このような場合は、複数の数字を組み合わせる。

「従業員の平均勤続年数が10年以上で、かつ平均給与500万円以上」「年間離職率が10%未満で、かつ従業員数100人以上」「従業員アンケートの評定平均が10点満点の8点以上で、かつボーナスが平均100万円以上」数字は組み合わせることで、具体的なイメージに近づく。ただ、やりすぎると逆によくわからなくなってくるので、ほどほどに。

4 自分で決める。

目標を定量化することで、何をすべきか明確になる反面、その数字に対して意義を感じない人も出てくる。例えば、毎月1000万円の売上ノルマを持った営業マンがいたとする。月の半ばでいまだ売上が150万円…。「もう今月はダメだな」。もはや努力もしたくない。

こうなってしまう大きな理由は、目標を本人が決めていないこと。人間は自分が決めたことであれば納得するが、人から理由もなく与えられたことには納得できない。

管理者は、「1000万円が目標だからな。頑張れよ」といきなり目標の数字を伝えるのではなく、いったん部下に定量的な目標を決めさせなくてはいけない。そこからあるべき目標に一緒に修正していく。このプロセスを経ることで、本人の目標達成に対する意識が変わる。

5 「途中の数字」を入れる。

結果となる数字だけで目標設定してしまうと、中長期的に考えたときに自社の首を絞めてしまうことがある。結果を出すことはもちろん大切だが、結果に至るプロセスも大事。

目標の売上を得るために無茶をして、たくさんのクレームが来るようではいいはずがない。でも、営業や販売の職種はとくに、結果の数字だけを目標にすることが多いもの。

例えば、携帯電話会社の販売員が、新規顧客獲得数に数字目標を置いていたとする。この数字に固執するとどうなるか。
新規顧客の数を増やしたいばかりに「いったん新しい携帯電話を持ってもらえれば、来月解約してもいいですよ」と言って営業をする。

携帯電話会社は、携帯電話本体を売ることで売上・利益をあげているわけではない。基本使用料や通話料・データ通信料で利益を出すビジネスモデル。いったん使ってもらっても、来月解約されることがわかっているのであれば意味がない。

だから、例えば1年を通じて使っている顧客の累計数で評価するなど、プロセスを含めた定量評価が必要になる。


貯蓄残高の平均値は1638万円なのだが、「中央値」が988万円になっている。中央値とは、すべてのデータを大きい順(小さい順でも同じ)に並べたときの真ん中の値。すべての値を足してデータの個数で割った「平均」とは違う概念。

簡単な例で言うと、たとえば「1、2、3、4、8、8、8、10、10」の平均は6だが、中央値は8だ。

日本人の貯蓄高を見ると、中央値の金額が平均値よりかなり低いことがわかる。さらにデータ分析で大事なのは「最頻値(さいひんち)」だ。データの出現率が最大の値のこと。「1、2、3、4、8、8、8、10、10」では、9個中3個出ている8が最頻値。

日本人の貯蓄高では、「100万未満」が最頻値。


以上。


では、この辺で。
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「文系ビジネスマンでもわかる数字力の教科書」書評

文系ビジネスマンでもわかる数字力の教科書文系ビジネスマンでもわかる数字力の教科書
(2010/09/09)
久保 憂希也

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覚えておくと便利な数字。

日本のGDP(国内総生産) 470兆円。
日本人の平均年収 総平均440万円。男性540万円。女性270万円。
日本人の生産年齢(15~64歳)人口。 2005年 8500万人。2030年 6700万人。
広告費 総広告費 6兆円。 テレビ 1兆7000億円。インターネット 7000億円。
会社の売上(年商) ユニクロ 6850億円。マクドナルド 3620億円。吉本興業 490億円。
業界規模(年間販売額) 自動車業 40兆円。外食業 25兆円。 コンビニ業 7兆円。出版業 2兆円。
日本の歯科診療所の数 6万8200(2010年3月末概数)。コンビニ 約4万店舗。税理士の数 約7万人。

統計データを見るときは、前提はどうか、母数はどうか、累計ではないか、期間はどうか、回答者にバイアスはかかってないかなどを冷静に分析し、その数字が本当に語っているところを見る必要がある。

ランチェスター戦略で言われている市場占拠率の目標数値モデルは以下。
73.9%(上限目標値) 絶対的な独走状態。これ以上のシェアを獲得すると、無競争状態になり、むしろ市場活力を失わせてしまう。
41.7%(安定目標値) 安定的な強者の位置。
26.1%(下限目標値) 強者と弱者の境目。トップになることもあるが、不安定なのでさらなるシェア拡大を目指す。

「ハインリッヒの法則」は「1:29:300」という数字。
これは労働災害における法則で、1件の重大な事故があれば、その背後に29件の軽い事故、さらにその背景に300件の「ヒヤリ・ハット(ヒヤリとしたりハッとしたりした事例)」があるというもの。

「1:5の法則」とは、新規顧客に販売するコストは既存顧客に販売するコストの5倍かかるというもの。

「5:25の法則は、顧客離れを5%改善すれば、利益が25%改善されると言う法則。

「1・3・5の法則」とは、企業が成長し、規模を拡大していくときに当てはまる法則。売上額や社員の数は一定のスピードで増えていくのではなく、ある程度成長すると必ず踊り場が現れ、そこを超えると次のステージが見えてくる。その踊り場が1、3、5の段階で現れるというもの。例。会社の売上も1億、3億、5億が勝負どころ。社員の勤続年数で言えば、1年、3年、5年。

「組織バス1台の法則」とは、マネジメントできる人数の限界が、バス1台に乗れる人数(50人程度)だということを表した法則。

「6:4の法則」とは、ビジネスにおける交渉は、相手側6、自分側4の割合で譲歩すべしというもの。こちらから提示する条件をすべてのませようとするのではなく、4割は譲歩して着地点を見つけなさいということ。

以上。

では、この辺で。

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「損をしない思考法」書評

損をしない思考法損をしない思考法
(2012/04/17)
川島和正

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重要だと思った箇所を、抜粋&まとめ。

「相手の情ではなく利益に訴えかけたほうが相手は動く」
人間関係が十分にできてない場合や法人として動く場合には、利益じゃないと動いてくれない場合が多い。
利益とは、動くと相手が得すること。動くとお金が儲かるやファンが増えるなど。情に訴えかける場合は、まず先に相手の喜ぶことをする。まずこちらから相手を喜ばせて、その結果として、相手が自ら助けてくれるときを待つようにするといい。

「利益だけでなく感情にも訴えかけたほうが相手は動く」
相手にメリットがあっても、気分が乗らない場合や、相手の態度が悪かったりすると気分を害して、動かなくなる。動かせるためには、相手がこちらのことを気に入って、なおかつ相手に利益があるような提案をすべき。メリットがある提案でも、感情に訴えかけ、気分をよくしてもらった方が動く。

「異性にもてる行動と同性にもてる行動は違う」
女性からもてる男性は、必要以上に笑わない。普段は男らしく力強い表情をしていて、凄く楽しいときだけ笑う。相手に媚びて笑うようなことはしない。しかし、男性には「無愛想で偉そうな男だ」と思われる。
男性からもてる女性は、見た目も表情も会話内容も男性に対してオープン。しかし、これだと、女性からは「男に媚びすぎている女性だ」と思われる。
同じ場に同性と異性の両方がいる場合には、同性に合わせるのがいい。理由は、同性と上手にコミュニケーションできないというだけで、その人の評価を下げてしまう異性が多いから。

「第一印象は確実に見た目で決まる」
「姿勢と表情に気をつけると印象がよくなる」
「眉毛と髪型に気をつけると印象がよくなる」
「洋服はサイズ、スタイル、生地を意識して選ぶと失敗しにくい」
靴とアクセサリーにこだわると、ライバルに差をつけられる。
以上は、見た目など外見の向上について。

「テンションを上げると人気者になれる」
「人の話は最後まで聞いた方が人気者になれる」
「自分から声をかけると友達が増える」

「みんな頑張っていることを知ると友達が増える」
仕事がデスクワークで、普段、得意でも、土木作業員にもし転職になって、周りがプロレスラーのような人ばかりだったら、頑張れと言われても自分なりに頑張っていると思うはず。皆、それぞれ、頑張っているのだ。

「みんな自分が正しいと思っていることを知ると友達が増える」
人が相手の話を受け入れようと思えるのは、相手のことを心から信頼していて、受け入れる準備ができているときくらいのもの。相手を変えようと、意見を言ったりするのは嫌われる。どうしても変えたければ、相手に「自分が間違えていた」と気づかせるようにもっていく。相手の言う通りにやらせてみる。一度だけで気づかない場合は何度もやらせる。何度もやらせて失敗を繰り返せば、相手は自分が間違えていたと思うようになる。

「上手な断り方を知っている人は嫌われにくい」
相手がいくら人気者で、忙しいことが分かっていても、断られるとショックを受ける人が多い。だから、かなり慎重に断るべき。

「嫌われることを恐れてストレスを抱えるのはやめたほうがいい」
どうしても、自分に害を及ぼす存在は、関係を断ち切った方がいい。

「生産的な関係からしか強い絆は生まれない」
夫婦だったら、共通の目的をもって活動すると関係が深まる。一緒にビジネスをしたり、チームスポーツをしたり、幸せな家庭作りをしたり。旦那さんが働いて家事もやって子育てもして、奥さんは遊んでいるような関係になってしまったら、強い絆は生まれない。

「理屈と感情を分けて考えると悩みにくくなる」
ある出来事に、理屈で考えるか、感情で受け止めるか、によって悩みの深さは異なる。例えば、自分が出したメールに返事が来なかったときに、感情的な人は、悲しくなって落ち込む。一方、理屈で考えられる人は、メールの返事が来ない理由をいくつか考える。相手は忙しいのかなや、返事をしにくいメールをしてしまったのかや、そもそもメールが送れていなかったのかもなど。一呼吸おいて、冷静になることが必要。

「選択肢はたくさんあることを知ると落ち込みにくくなる」
ほとんどの人は、今ある何かを失うことをとても恐れる。でも、友達に絶交されたとしても、「友達になれそうな人は他にもいっぱいいる」と思えれば、次に進める。好きな人に振られたとしても、「世界は広いから、自分のことを好きになってくれる人は、他にも必ず現れる」と思えるようになる。

「セルフイメージのレベルが高いほど人生の質も上がりやすい」
人生で成功する人たちの共通点は、セルフイメージのレベルが高いこと。セルフイメージとは、「自分のことをどんな存在だと思っているか」ということ。

「挑発に乗ってしまうと損しやすい」
自分の年収が700万円になったら、「Aさんは1000万円だよ」と言う人が出てくる。そして1200万円になったら、今度は「Bさんは2000万円だよ」と言い、さらに年収が1億円になっても「Cさんは3億円だよ」と言われてしまう。負けないために頑張っている人は多いが、それだと際限ない苦しい世界になる。自分の人生に満足するためには、挑発に乗らないほうがいい。

以上。
「人を動かす」や「7つの習慣」より、断然、読みやすい手軽な自己啓発本という印象。基本的には、浅い内容なので、中古なら、買っても損はしないだろうと。特に、本の前半は、駄本という感じを受けた。(記事もほぼ割愛)。後半に絞って記事を書いた。新書で出して欲しかった。新書なら、内容が価格相当。新書なら、中古じゃなくて、新品をお薦めしたのになぁ。

では、この辺で。
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「ポーターの「競争の戦略」を使いこなすための23問」書評

ポーターの『競争の戦略』を使いこなすための23問ポーターの『競争の戦略』を使いこなすための23問
(2012/04/20)
牧田 幸裕

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日本市場では多くの業界が市場成熟期・衰退期に入っている。市場成熟期・衰退期に入っているということは、競合企業からシェアを奪わない限り、自社は成長しないということだ。したがって、非常に厳しい競争状態だ。

また、多くの日本企業は、全体市場を狙うので、あらゆる顧客のあらゆるニーズを満たそうとしている。その結果、事業で満たさなければならない競争軸は非常に多くなる。しかし、どの日本企業も経営資源は有限であり、すべてのニーズを完全に満たすことはできない。だから、あらゆるニーズをそこそこのレベルで満たす、特徴のない「尖がり」のない製品やサービスを各社が提供することになった。

成熟市場で非常に厳しい競争状態となり、製品・サービスのコモディティ化が進むと、熾烈な価格競争が生じる。価格以外に顧客に対して違いを出せないからだ。

このような状態から脱却するためには、「差別化」を機能させ、コモディティからの脱却が必要だ。
では、どうすれば「差別化」が機能し、コモディティから脱却できるのか?
そのためには、まず特定市場を攻める意思決定=ターゲット顧客の選定を行わなければいけない。
ターゲット顧客の選定ができれば、企業が応えなければならないニーズを明らかにできる。答えるべきニーズが明らかになれば、どの競争軸に経営資源を投入し、「有意差」を出すべきかが明らかになる。

もっとも、差別化が機能し収益性が高いビジネスモデルは、多くの企業がベンチマークし模倣しようとする。簡単に模倣されてしまうと、せっかく収益性を向上させても、また価格競争が起きてしまい、収益性が低下する。だから、せっかく「有意差」を実現できたのであれば、できる限りそれを真似されないようにすることが、企業の次の目標になる。

多くの日本企業は、機能差の差別化を実行している。これは、競泳選手でいえば、スピードの水着を着るのと一緒だ。ある選手が、スピードの水着を着て泳力の差別化を図ったとする。でも、この差別化は持たない。他の選手がスピードの水着を着れば、同じように泳力が増すからだ。

そこで、もっとも長く差別化を機能させる仕組みを考えなければならない。それが、企業活動(バリューチェーンの一部)での差別化だ。バリューチェーンとは、研究開発・生産・物流・マーケティング・販売といった企業活動を構成要素に分解したものだ。

以上。

コストリーダーシップの戦略は、その市場で上位の1社だけが使える戦略。99.9%の企業は、使えない。最強の1位企業だけが使える。だから、差別化戦略こそが、重要だと説いている本だ。

自分の視点にはないモノの見方だった。読んで損はないと思う。この著者の他の本も読んでみたい。

では、この辺で。
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「日本企業復活へのHTML5戦略」書評

日本企業復活へのHTML5戦略 アップル、グーグル、アマゾン 米IT列強支配を突き崩す日本企業復活へのHTML5戦略 アップル、グーグル、アマゾン 米IT列強支配を突き崩す
(2012/04/18)
小林 雅一

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著者によれば、HTML5には広義の意味と狭義の意味がある。広義の意味のHTML5は、インタラクティブ(動的)なホームページを制作するために必須のスクリプト言語(JavaScript)や、柔軟なデザイン機能を司る「CSS」、あるいは高度なグラフィック機能を実現する「SVG」や、「WebGL」など多彩な言語(技術)が含まれる。

HTML5の扱いに苦慮する米IT列強。
アップル (スタンス)アドビのフラッシュを駆逐するためにHTML5を支持。(副作用)開発業者が脱アイ・デバイスの切り札としてHTML5を支持。
グーグル (スタンス)マイクロソフトの牙城を崩すためにHTML5を支持。(副作用)アンドロイドによる顧客囲い込みがHTML5により崩壊の危機。
マイクロソフト (スタンス)マイクロソフトは時代遅れという評価を払拭するためにHTML5を支持。(副作用)マイクロソフト帝国の礎、クローズド・プラットフォーム戦略が崩壊。

アップル、グーグル、アマゾン、それぞれ思惑があり、自社を最優先に考えたが、結果的に、第3者が漁夫の利を得ることになりそう。
例えば、アップル、アマゾン、グーグルはそれぞれプラットフォームを持っているが、それらをHTML5が普及することによって、バイパスすることが可能になりそうなのだ。
フェイスブックなどが利益を得そうだ。日本企業にもチャンスがあると著者は見ている。

これからの日本企業は、次世代ウェブ標準のHTML5をベースにプラットフォームを構築する必要がある。日本企業の有力な候補として、通信キャリアがある。米国では、AT&Tやベライゾン、日本ではNTTドコモやKDDIなどが、HTML5ベースのプラットフォーム構築に着手、ないしはその検討に入っている。

広範囲で多彩な製品(デバイス)にコンテンツを送り届けようとした場合、デバイスのローカル記憶装置毎にコンテンツを保存するネイティブ・アプリ型のプラットフォームはそぐわない。むしろクラウド上にコンテンツを保存して、ユーザーが各デバイスを立ち上げたときにブラウザ経由で最新コンテンツを入手するウェブ・アプリ(HTML5)のほうが合理的だ。これだと複数のデバイス間でコンテンツの同期をとる手間も省ける。

世界市場はさておき、少なくとも国内市場に限れば、日本の主要キャリアはいずれも数千万人に及ぶ顧客基盤をもっている。しかも、ユーザーにとって、クレジット・カード情報の入力よりも抵抗感の少ないキャリア決済を利用できる。そのため、従来の公式サイトをHTML5化し、これをガラケーからスマートフォンやタブレットなど新型デバイスへとうまく移植できれば、アップルやグーグルに対抗するプラットフォームを構築できる可能性がある。

グリーやDeNAなど携帯SNS業者も、膨大な顧客データベース(課金ID)を有する点で、プラットフォーム・ビジネスには有利な立場にいる。彼らの最大のライバルが、米国の「ジンガ」だ。ジンガがフェイスブックにもゲームを提供している。

現在、深刻な業績不振に喘ぐ国内家電メーカーも、プラットフォーマーの候補。通信キャリアやグリーやDeNAのように課金IDは持たない点が弱点ではある。

日本のメーカーは、HTML5を利用して、オープン化戦略を実行すべきと著者は説く。例えば、ソニーの配信プラットフォームから買ったコンテンツを、シャープ製の端末で使えるようにする。もちろん、その逆も可能とする。それは何も、両者があらかじめ申し合わせて実行する必要はない。ただ各社が自主的にHTML5を採用し、自社のコンテンツを他社製端末でも使えるようにするだけでいい。

しかし、日本企業はHTML5を主導するW3Cに加盟することに消極的だという。理由の1つは、W3Cへの加盟料(年会費)だ。日本の主要メーカーのような大手企業の場合、約740万円(2012年3月時点)。日本企業は高いと感じているようだ。

以上。

正直、HTML5がそこまで、鍵を握っているのかどうか、俺には分からなかった。IT技術に疎いので。でも、読む価値はあると思う。日本企業はこぞって、読むべしかと。

では、この辺で。
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